2008年9月29日 星期一
2008年9月28日 星期日
2008年9月26日 星期五
May Those Who Help The Most Win
How it works
Project 10100 (pronounced "Project 10 to the 100th") is a call for ideas to change the world by helping as many people as possible. Here's how to join in.
1. Send us your idea by October 20th.
Simply fill out the submission form giving us the gist of your idea. You can supplement your proposal with a 30-second video.
2. Voting on ideas begins on January 27th.
We'll post a selection of one hundred ideas and ask you, the public, to choose twenty semi-finalists. Then an advisory board will select up to five final ideas. Send me a reminder to vote.
3. We'll help bring these ideas to life.
We're committing $10 million to implement these projects, and our goal is to help as many people as possible. So remember, money may provide a jumpstart, but the idea is the thing.
Good luck, and may those who help the most win.
Submit your idea
Remember, the deadline is
October 20th, 2008
Guidelines
Our goal is to set as few rules as possible. However, we ask that you put your idea into one of the following categories and consider the evaluation criteria below.
Categories:
Community: How can we help connect people, build communities and protect unique cultures?
Opportunity: How can we help people better provide for themselves and their families?
Energy: How can we help move the world toward safe, clean, inexpensive energy?
Environment: How can we help promote a cleaner and more sustainable global ecosystem?
Health: How can we help individuals lead longer, healthier lives?
Education: How can we help more people get more access to better education?
Shelter: How can we help ensure that everyone has a safe place to live?
Everything else: Sometimes the best ideas don't fit into any category at all.
Criteria:
Reach: How many people would this idea affect?
Depth: How deeply are people impacted? How urgent is the need?
Attainability: Can this idea be implemented within a year or two?
Efficiency: How simple and cost-effective is your idea?
Longevity: How long will the idea's impact last?
2008年9月18日 星期四
2008資訊行銷企劃班同學會---快來提案
親愛的資訊行銷班同學 大家好
時光飛逝，距離結業已經將近一年的時間了，也該是辦同學會的時候囉！
經過高人指點，費盡千辛萬苦，我們終於找到最適合辦活動的黃道吉日 2008年10月10日
邀請全體同學一同來共襄盛舉、敘舊談天、分享工作心得、把酒言歡、促膝長談...
請大家把時間空出來，活動內容就請發揮WEB2.0的精神，自由提議，接受提案時間為一週，
自即日起到9月25日止，凡提案者均可接受投票及精美、神秘、知名品牌、高級、實用、時尚小禮物一份，
請把握時間，以免向隅唷！
2008年9月15日 星期一
轉載--7個訣竅，培養自己成為「專家」
【人脈祕技】7個訣竅，培養自己成為「專家」 |
在職場上，能夠自居是某個領域的專家，將足以確保你的個人競爭力。不過，成為專家可不是聰明人的專利，透過一些實用的指南、習慣和技巧，可以帶領你更貼近成功。以下是讓自己化身為「專業人士」的7個訣竅： |
| 1.勤於吸收新知 |
| 找出在本業中永遠引領潮流的人，發揮自己拓展人脈的技巧，想辦法去結識他們、邀請他們共進午餐，或是出席他們的讀書會。你應該盡可能接觸業內的一切相關資訊，包括訂雜誌、買書、與傑出人士多聊聊等，日積月累之後，你就可以開始利用這些知識，串連出別人無法想到的事物。 |
| 2.勇敢提出蠢問題 |
提出的問題不同，得到的答案也會大不相同。「你不覺得把所有的MP3檔案儲存在像是隨身聽的裝置裡，很酷嗎？」由此產生了iPod。「大家都愛漢堡和薯條，為什麼不能讓他們更快享用到？」於是便產生了麥當勞和速食業。 |
| 3.了解自己天分所在 |
| 雖說勤能補拙，但是千萬不要因此就把所有心力都用來彌補你的弱項，而要鎖定自己的專長加以訓練。你應該採用80/20法則，將少數時間花在改進缺點上，真正的重點是強化優點。 |
| 4.隨時學習 |
所有的專家都是勤勉、持續的學習者，他們堅信學習愈多，才能獲得愈多。你的自我發展計畫只應該包括讀書、雜誌、參加學習性社團；上一兩堂進修課、和本業的領導人建立關係。 |
| 5.維持身心健康 |
| 再忙也不要忘記規畫運動和度假的時間，好好照顧自己的身體和心靈，如此才會有足夠的精力去應付全天候的忙碌行程。 |
| 6.汲取不尋常的體驗 |
只了解本業和本國市場，已不足以在未來的世界裡競爭。有人問管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）說：「要讓自己在商場上更上一層樓，該做什麼事？」他回答：「學小提琴。」不同的經驗可以刺激不同的創意，去學習非主流的事物，到古怪的地方旅行，對於自己的舒適區以外的事物，要抱持著好奇心。 |
| 7.開發利基 |
| 成功的小型企業會仔細挑選自己有把握掌控的利基市場，個人也可以這麼做。不妨想想公司現階段在哪些方面的發展不甚理想，就專注在一個最少人注意的領域。
|
-- Ethan http://ethan0620.blogspot.com/ ethan0620@hotmail.com |
2008年9月12日 星期五
親朋好友、路人甲乙丙丁快來投票--2008第四屆全球華文部落格大獎-
Press the sticker to vote
我的報名編號為9706429
請幫忙投我一票，大家也來報名吧，留言給我幫你衝人氣！
2008年9月11日 星期四
Google Chrome-快到嚇人
今天碰巧下載了Google Chrome來用，果然是一貫的"快"啊
瞬間感覺到自己的電腦好像加了2G的 記憶體+光纖 一樣
雖然沒了工具列可以用，不過畫面也清爽多了，
有人找不到Google Bokmark 嗎？
這倒是不方便的地方，不過呢，可以放在iGoogle的小工具裡，再開分頁來上網就OK啦
還是遐不掩瑜啦!!!
2008年9月8日 星期一
轉載【王品集團個案全解析】4道祕密配方提升工作意願管理制度
【王品集團個案全解析】4道祕密配方提升工作意願管理制度
王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。
許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合道家無為而治的境界。
祕密配方1：激勵及時，回饋直接
王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以下，兼職人員離職率也不超過8%。
「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客光顧的意願。
第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。
自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。
祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心
除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。
一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。
負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺是不一樣的，」他笑著說。
祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，才能推動，不是董事長說了就算。「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
祕密配方4：資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。
「把公司交給顧客監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作的良性循環，才能永續成長，生生不息。
王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。
許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合道家無為而治的境界。
祕密配方1：激勵及時，回饋直接
王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以下，兼職人員離職率也不超過8%。
「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客光顧的意願。
第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。
自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。
祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心
除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。
一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。
負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺是不一樣的，」他笑著說。
祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，才能推動，不是董事長說了就算。「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
祕密配方4：資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。
「把公司交給顧客監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作的良性循環，才能永續成長，生生不息。
顥奇行銷-語意不清的需求描述
行銷人對於"需求"必須有敏銳、精確的感知能力，但大多數時候，需求在傳達的時間，經常因為語意不清，而使最後的產品不能符合原先的規劃，我們來看看下面的例子：
請設計出可以讓一些人免受大自然災變的方式。
設計1：地底避難室加上地面偽裝
設計2：搭乘太空船逃離
設計3：遮風蔽雨的芧草屋
在這個例子裡，並沒有特別說明"方式"的型態，他可以是方法、產品、或是服務。在這個例子裡，也沒有提出大自然災變的內容，因此大到世界末日，小到積雪成災，無所不包。在這個例子裡，也不知道這"一些人"是什麼人，是有錢人？多有錢？是老年人？年紀多大？是上班族還是學生？因此，在行銷過程中，缺乏目標市場的清楚定義，環境分析的描述和產品通路、定位，將使得企業功能無效能、並浪費企業資源。
請設計出可以讓一些人免受大自然災變的方式。
設計1：地底避難室加上地面偽裝
設計2：搭乘太空船逃離
設計3：遮風蔽雨的芧草屋
在這個例子裡，並沒有特別說明"方式"的型態，他可以是方法、產品、或是服務。在這個例子裡，也沒有提出大自然災變的內容，因此大到世界末日，小到積雪成災，無所不包。在這個例子裡，也不知道這"一些人"是什麼人，是有錢人？多有錢？是老年人？年紀多大？是上班族還是學生？因此，在行銷過程中，缺乏目標市場的清楚定義，環境分析的描述和產品通路、定位，將使得企業功能無效能、並浪費企業資源。
顥奇行銷-團隊工作的圖表溝通
將概念化做圖表時要特別注意，每個成員對圖表的解讀並不相同，就像翻譯一樣，同一段英文，由兩個程度相當的人來翻譯成中文，結果必定不同，甚至可能產生矛盾與衝突，因此在團隊工作時，只要有一個人對圖表概念不清楚，就應該予以協助，並以另一種圖表加以說明、詮釋，此一過程不但有助於釐清語意不清的問題，也很有可能在過程中發現原來思考上的盲點，或是邏輯推演上的錯誤。
練習：請試著用一分鐘的時間描述下面這張圖表，你認為它在說明什麼？
~Ethan 劉呈顥
練習：請試著用一分鐘的時間描述下面這張圖表，你認為它在說明什麼？
~Ethan 劉呈顥
2008年9月5日 星期五
2008年9月3日 星期三
顥奇行銷-這樣的驗証碼才有意思 HOT
IN order to prove to us you are not a robot, select the three hot people.
為了証明你不是機器人程式，選擇三個辣妹...
更酷的在底下，switch to men
還可以轉換成男性版...果然西方是個男女平等的社會啊。
只是不知道這樣的驗証有沒有標準答案？
2008年9月2日 星期二
轉載【大師輕鬆讀】-寶鹼的成功之道
寶鹼的成功之道
改變與顧客往來的遊戲規則！
創新就是將新構想轉化為營收與獲利。只有當你把顧客當成老闆時，創新才有意義，你必須了解顧客理性與感性的需求，才有辦法想出能改善他們生活的新產品。如果你能讓潛在顧客積極參與新產品的研發過程，這些產品會理所當然地比你自己關在實驗室或研究單位裡發展出來的產品要來得更加成功。
◎舉幾個例子來說： 寶鹼在墨西哥市場的Downy衣物柔軟精，也是類似的例子。在2000年代初期，寶鹼的市占率不僅低，而且停滯不動。該公司針對目標客群加以研究，發現他們住處的自來水供應不穩定，使得洗衣變成了一件苦差事。於是寶鹼研發出一項新產品，讓洗衣更輕鬆、更省水。這種新的衣物柔軟精可以在洗衣的最後一道沖洗行程加入，用清水就可以同時沖洗掉洗潔劑和衣物柔軟精。這項名為「Downy一次沖」的產品在墨西哥消費市場一砲而紅，而寶鹼之所以能夠研發出這項產品，完全是因為該公司肯花時間找出，消費者使用現有產品時想要達到哪些目的，有哪裡還不滿意，然後再想出更好、更有效的方法來解決同樣的問題。
創新要件：支持創新的組織架構
大部分組織之所以無法不斷創新，最常見的原因有二，一是缺少持續的資金挹注，二是經理人專注於管理既有業務而沒有著手新的專案。要克服這些障礙，有很多具創意的構想可供你參考：
「企業創新基金」，專門用於高風險、高報酬的創新概念，提供種子基金來推動創新專案，而且與營運事業單位的預算分開。
「未來工作室」，專門尋找有潛力在未來創造新營收來源的投資機會。未來工作室所進行的計畫是由事業單位贊助，這樣到了商品化階段，該單位也能蒙其利。
「新事業發展」團隊，專門針對特定的事業項目，如洗衣、家居清潔、肌膚保養等，創造出突破性、前瞻性的創新成果。這些團隊致力於創造管道，讓漸進式、突破性的創新源源不絕地湧現。
「外部事業發展」，積極為寶鹼的各個事業單位找尋外部的創新機會。這個單位的工作是找出機會、加以評估，並與有意和寶鹼合作的外部單位進行協商。
「創新熱區」，在其中模擬居家生活與店內購物的環境，由消費者身歷其境測試新構想，使得寶鹼能及早得知顧客對有潛力新構想的反應為何。
創新要件：獨特的核心優勢
當你決定要經營哪些領域之後，接下來便要將注意力擺在如何將你公司的獨特核心能力發揮到淋漓盡致。創新的組織會投入時間與金錢，使其核心能力更加穩固。寶鹼為了決定其核心優勢，先列出了約150項潛在優勢，然後歸納出5項明確的核心優勢：
寶鹼對自己的顧客有深入的認識—每年投入超過2億美元，設法了解自己顧客的需求。
寶鹼創立並打造永續品牌—到了2007年，寶鹼已經擁有23個市值達10億美元的品牌。
寶鹼藉由與顧客和供應商的合作來創造價值—與零售商和供應鏈網絡建立了穩固的夥伴關係。
寶鹼靈活利用其規模不斷學習—善於將某個市場中的構想和見解，善用在其他市場上。
創新是寶鹼的活力泉源—不斷推出比所有競爭對手都更創新的新產品，也樂於和公司以外的創新者合作。
儘管上述各項優勢都非常有價值，但是當寶鹼將這些能力結合起來，讓該公司的營運模式更加有競爭力時，才顯現出真正的力量。就以寶鹼進入高級香水產業為例，寶鹼於1992年買下了旗下擁有Hugo Boss、Le Jardin、Laura Biagiotti、Otto Kern與Ellen Betrix等品牌的蜜絲佛陀。當寶鹼購併時，蜜絲佛陀是一家年營業額2億美元的企業。
寶鹼開始以下列幾種方式，將本身的競爭優勢運用在蜜絲佛陀上：
寶鹼以其對顧客的了解來推動業績——靜下來仔細界定公司的品牌組合中各個香水品牌的目標消費群。傳統香水業者靠的是「製造商主導」的方法，由業者主導要推出哪些新產品，而寶鹼則轉為更貼近消費者導向，各品牌所推出的新產品都是根據顧客所提的建議。
寶鹼大幅提升蜜絲佛陀旗下各品牌的價值——讓各品牌明顯差異化，並成長為全球性的品牌，緊密連結各品牌目標消費群的期望。
寶鹼集中心力，主推少數幾項由顧客啟發創新的產品——通常包括了全新的香水、出眾的包裝、令人難忘的行銷，以及卓絕的顧客體驗。
寶鹼與其零售夥伴緊密合作——不斷提供誘因吸引這些零售商的消費者上門，試用全年持續推出的新款香水。寶鹼不斷努力提供有話題性的事物，讓顧客更為熱中。
改變與顧客往來的遊戲規則！
創新就是將新構想轉化為營收與獲利。只有當你把顧客當成老闆時，創新才有意義，你必須了解顧客理性與感性的需求，才有辦法想出能改善他們生活的新產品。如果你能讓潛在顧客積極參與新產品的研發過程，這些產品會理所當然地比你自己關在實驗室或研究單位裡發展出來的產品要來得更加成功。
◎舉幾個例子來說： 寶鹼在墨西哥市場的Downy衣物柔軟精，也是類似的例子。在2000年代初期，寶鹼的市占率不僅低，而且停滯不動。該公司針對目標客群加以研究，發現他們住處的自來水供應不穩定，使得洗衣變成了一件苦差事。於是寶鹼研發出一項新產品，讓洗衣更輕鬆、更省水。這種新的衣物柔軟精可以在洗衣的最後一道沖洗行程加入，用清水就可以同時沖洗掉洗潔劑和衣物柔軟精。這項名為「Downy一次沖」的產品在墨西哥消費市場一砲而紅，而寶鹼之所以能夠研發出這項產品，完全是因為該公司肯花時間找出，消費者使用現有產品時想要達到哪些目的，有哪裡還不滿意，然後再想出更好、更有效的方法來解決同樣的問題。
創新要件：支持創新的組織架構
大部分組織之所以無法不斷創新，最常見的原因有二，一是缺少持續的資金挹注，二是經理人專注於管理既有業務而沒有著手新的專案。要克服這些障礙，有很多具創意的構想可供你參考：
「企業創新基金」，專門用於高風險、高報酬的創新概念，提供種子基金來推動創新專案，而且與營運事業單位的預算分開。
「未來工作室」，專門尋找有潛力在未來創造新營收來源的投資機會。未來工作室所進行的計畫是由事業單位贊助，這樣到了商品化階段，該單位也能蒙其利。
「新事業發展」團隊，專門針對特定的事業項目，如洗衣、家居清潔、肌膚保養等，創造出突破性、前瞻性的創新成果。這些團隊致力於創造管道，讓漸進式、突破性的創新源源不絕地湧現。
「外部事業發展」，積極為寶鹼的各個事業單位找尋外部的創新機會。這個單位的工作是找出機會、加以評估，並與有意和寶鹼合作的外部單位進行協商。
「創新熱區」，在其中模擬居家生活與店內購物的環境，由消費者身歷其境測試新構想，使得寶鹼能及早得知顧客對有潛力新構想的反應為何。
創新要件：獨特的核心優勢
當你決定要經營哪些領域之後，接下來便要將注意力擺在如何將你公司的獨特核心能力發揮到淋漓盡致。創新的組織會投入時間與金錢，使其核心能力更加穩固。寶鹼為了決定其核心優勢，先列出了約150項潛在優勢，然後歸納出5項明確的核心優勢：
寶鹼對自己的顧客有深入的認識—每年投入超過2億美元，設法了解自己顧客的需求。
寶鹼創立並打造永續品牌—到了2007年，寶鹼已經擁有23個市值達10億美元的品牌。
寶鹼藉由與顧客和供應商的合作來創造價值—與零售商和供應鏈網絡建立了穩固的夥伴關係。
寶鹼靈活利用其規模不斷學習—善於將某個市場中的構想和見解，善用在其他市場上。
創新是寶鹼的活力泉源—不斷推出比所有競爭對手都更創新的新產品，也樂於和公司以外的創新者合作。
儘管上述各項優勢都非常有價值，但是當寶鹼將這些能力結合起來，讓該公司的營運模式更加有競爭力時，才顯現出真正的力量。就以寶鹼進入高級香水產業為例，寶鹼於1992年買下了旗下擁有Hugo Boss、Le Jardin、Laura Biagiotti、Otto Kern與Ellen Betrix等品牌的蜜絲佛陀。當寶鹼購併時，蜜絲佛陀是一家年營業額2億美元的企業。
寶鹼開始以下列幾種方式，將本身的競爭優勢運用在蜜絲佛陀上：
寶鹼以其對顧客的了解來推動業績——靜下來仔細界定公司的品牌組合中各個香水品牌的目標消費群。傳統香水業者靠的是「製造商主導」的方法，由業者主導要推出哪些新產品，而寶鹼則轉為更貼近消費者導向，各品牌所推出的新產品都是根據顧客所提的建議。
寶鹼大幅提升蜜絲佛陀旗下各品牌的價值——讓各品牌明顯差異化，並成長為全球性的品牌，緊密連結各品牌目標消費群的期望。
寶鹼集中心力，主推少數幾項由顧客啟發創新的產品——通常包括了全新的香水、出眾的包裝、令人難忘的行銷，以及卓絕的顧客體驗。
寶鹼與其零售夥伴緊密合作——不斷提供誘因吸引這些零售商的消費者上門，試用全年持續推出的新款香水。寶鹼不斷努力提供有話題性的事物，讓顧客更為熱中。
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