- 了解外部資源的重要性：組織應清楚了解自身對外部關鍵資源的依賴程度，資源的稀少性，以及資源提供者的自由裁量權高低，以決定如何回應環境的需求。
- 決定管理環境限制的努力：當環境的不確定性愈高，則組織必須付諸於環境管理的努力就愈多，此為組織管理重要的努力方向。
- 環境限制對組織內部動態的影響：當組織內的個人或群體，能掌握外部關鍵資源的能力愈佳時，其在組織中的權力就愈大，同時，該個人或群體也會運用此種權力，來鞏固自己的地位。
2009年3月25日 星期三
資源依賴理論
資源依賴理論指出，所有的組織都必須依賴外部的資源，以維持組織運作與成長，因此，組織為求長期的生存與發展，其目標應在減少對外部關鍵資源的依賴，並設法提高對關鍵性資源的掌握。資源依賴理論可分為三個層次來探討：
企業願景的擬定與傳達
願景是一個清晰的圖像，描繪組織未來想要變成什麼樣子，同時具有吸引力，可激勵、領導組織成員，為實現這個願景而持續努力。職是之故，組織的領導人，應善用願景的正面功能，來提升組織績效，獲得成員認同。
- 擬定願景：依據Collins & Porras 於「建立企業願景」(Build Your Company's Vision)一文中指出，企業的願景有兩個重要的成份，分別為核心理念與期望的未來，其中，核心理念是企業不容改變的部份，它說明了企業的原則，價值與存在的根本理由。而期望的未來則包含一個長期而大膽的目標，以及鮮活的描述。身為企業的CEO，應該掌握以上幾點，來擬定企業的願景。
- 傳遞願景：CEO完成願景的擬定，應製作成為具體的願景陳述，由於組織各個層級、部門所肩負實現願景的部份並不相同，因此，吾人認為可利用Norton&Kaplan的平衡計分卡，來具體描繪願景的各個構面，使各層次的員工均能將個人目標與組織願景相結合。
另外，CEO更應傳達給部屬對於高績效的期待，並以身作則，建立模範，給予員工一個可學習、模仿的對象，表達對此願景的信念及勇氣。
購併在人力資源管理方面將帶來的挑戰
購併是企業為追求成長所採行的策略之一，其目的在利用財務操作，將兩家以上的公司，合併為一，以擴大規模、營運範疇 ，或取得關鍵資源與能力。在人力資源管理方面，因為購併可能面臨的問題，吾人可列舉說明如下：
- 被購併公司員工留任的問題：當購併另一家企業時，決定是否繼續任用該企業原有的員工，當是首先面臨的問題，而此一問題又可分為以下幾個層次來探討：
a.哪些人員應該留任
b.留任的員工應擔任何種職務
c.不續用的員工該如何安置
d.是否須招募新進人員 - 薪資與績效評估的問題：被購併公司的留任員工，是否應沿用舊公司的薪資計算方式，或配合母公司的制度，亦或是二者可以融合。績效評估應由誰來負責，評估標準是否應重新訂定。
- 工作設計的問題：被購併公司的工作流程、工作內容、職務設計、是否需要調整、配合母公司。
- 職業訓練與發展的問題：組織結構的改變，為使得員工在新的職位、工作內容、工作流程下，能夠繼續發揮其能力，必須重新訓練員工。
- 組織文化的問題：因為雙方員工管理哲學、工作倫理的不同，可能造成面對問題時的衝突與歧異，為了延續組織的核心價值，必須將雙方的組織文化加以整合，以加強成員的認同感。
組織文化對致力於員工多樣化的組織有何影響
依據Edgar Schein的定義，組織文化是組織在對外適應與對內整合的過程中，所建立的一套基本假定，由於它能有效的運作，因此被傳承予新手，而逐漸形成組織成員共享的價值體系。
組織文化對組織的影響，須視文化是否強勢，而改變影響的強度和方向，假設組織文化為強勢文化，則其對致力於員工多樣化的組織，將有以下幾個主要的影響：
- 員工招募、甄選的影響：強勢的組織文化，強調找尋志同道合者進入組織，因此將不利於員工多樣化的進行。
- 新進員工社會化：新進員工進入組織後，將知覺到組織中強勢的組織文化，而形成其認知，進而影響該員工的行為，使得員工逐漸失去多樣性。
- 共同的心智模式：由於組織文化是成員共享的基本假定，因此，成員如何看待問題，決策的準則，重點的選擇，都將趨於一致，限制了創意與創新的可能。
- 從眾的現象：由於組織成員大者秉持相似的價值觀，將使得持不同意見的個別成員，因為群體中的壓力，而產生附和、從眾的現象。
衝突過程模式的要素
Robbins 的衝突過程模式指出衝突由五個階段所組成：
- 潛在對立：即目前各方的條件、目標、資源是否存在不一致與對立，以致於將來可能造成衝突。
- 認知及個人化：個體知覺到，和對方互動可能發生損失，並產生情感上的反應，如：憤怒、焦慮、緊張、挫折等。
- 意圖：即個體決定如何因應即將發生的衝圖情境，可能的方式有競爭、合作、妥協、順從、迴避等。
- 行為反應：即外顯的行為，將行為意圖具體的表現出來，此不僅包含衝突各方的行為，也包括了他人的回應。
- 衝突結果：在衝突發生之後，因衝突行為、衝突強度，和各方採取的因應策略不同，將產生不同的衝突結果，其結果可能使績交提升，也可能造成整體表現下降的局面。
魅力的負面影響
從管理學的角度來看，魅力係屬於領導理論的研究範圍，近代關於魅力型領導的討論，指出魅力雖可使部屬志願追隨、發揮潛力、並獲得高度的承諾(commitment)，然而，魅力的運用，亦有其限制及潛在的負面影響，分別列舉說明如下：
- 情境的限制：領導者運用魅力的場合，適合意識型態較高的組織背景、或當組織面臨重大的危機、採行重大的變革時，方為有效。
- 魅力屬於個人，不屬於組織：當魅力型領導者離開組織，組織成員可能在短期內將無所適從，失去目標，使得組織績效下降。
- 一盲引眾盲，相偕入火坑：由於領導者運用魅力，能夠引起部屬的強烈追隨，因此，若領導者的目標為追求私利，將使組織目標被掩蓋，使組織淪為實現私利的工具，使追隨者助紂為虐。
- 阻礙組織的多樣性：魅力將使部屬與領導者持相近的目標、價值判斷，因此造成群體的心智模式，以及思考的盲點，在面對問題時，失去多樣化的方案思考，同時，也在員工社會化的過程中，使得創意和創新受到壓抑。
從員工及主管觀點看彈性工時
彈性工時是一種工作設計的方案，透過給予員工對工作時間的自由裁量權，來提升員工的工作滿意度。當企業採用彈性工時制度，在一定的工作時間內，訂定核心工作時間，所有員工在核心工作時間內應該全員到齊，另外訂定一段彈性工時，則可由員工自行安排。以下將從員工及主管的觀點，來探討彈性工時制度。
- 從員工觀點來看：彈性工時制度可以讓員工避開上下班尖峰的交通時間，同時，員工可以兼顧私人行程，並且覺得權益受到重視，可以滿足員工的自尊需求。
- 從主管觀點來看：彈性工時制度，可以提高員工的工作滿意，以及生產力，當然，這是在行為學派""快樂的員工就是有高生產力的員工" 的假設下。其次，此一制度可以減少員工遲到及缺勤的現象，並且主管可以利用彈性工時，來調度人力，以延長營業時間和內部作業時間。
態度的認知要素與情感要素
態度是指個體衡量外在的人、事、物之後，所產生的情感性反應，此反應並將生成個體的行為傾向。態度包含三個要素，分別為：認知要素(cognitive component)、情感要素(affective component)、以及行為要素(behavioral component)，以下將比較認知要素與情感要素之異同。
- 本質：認知要素為資訊處理的過程，而情感要素則是個體的好惡與感覺。
- 觀點：認知要素較為客觀、理性，而情感要素較為主觀、非理性。
- 特性：認知要素在態度形成的過程中，具有前導性，而情感要素則是認知後所產生的結果。
- 相同點：認知與情感均是態度的構成要素，並影響個體的行為。
2009年3月11日 星期三
Florensia White Day Event!
White Day is a Japanese holiday celebrated on March 14, exactly one month after Valentine's Day. Traditionally, girls present the boys they love with self-made chocolate on Valentine's Day - and on White Day, the tables are turned: Now it's the boys who are supposed to buy the girls sweets! Celebrate White Day in Florensia with quests, lollipops and cakes!
日本的白色情人節在3月14日這天，也就是西洋情人節的一個月後。依照傳統，女孩會在西洋情人節這天送給他們心儀的男孩自製的巧克力，以表達她的愛意，而在白色情人節這天則是相反的—男孩應該給女孩甜頭嚐嚐囉。快來幻海奇航接受白色情人節任務—有棒棒糖和蛋糕喔。
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ethanTW
2009年3月10日 星期二
Greiner Growth Phases Model 成長階段理論
Greiner Growth Phases Model 成長階段理論
成長階段理論指出，組織發展於不同的階段，將遭逢關鍵性的危機與挑戰，而組織
若能在此時發展出足以克服該危機的能力或機制，便能為組織帶來下一階段的成長。從
組織草創時期開始至發展成熟，組織為追求成長所必備的能力，與可能遭逢的危機，依
序說明如下：
1. 成長經由創造力(creativity)：組織草創之初，為了生存，必須倚賴策略層峰的
創造力，運用於生產、銷售、服務，以為組織在市場求得一席之地。
2. 領導(leadership)危機：組織發展初期，使命及策略目標均不明確，組織成員將
無所適從，亦無能力、經驗處理非例常性工作，將對領導者形成一大挑戰。
3. 成長經由命令、指導(direction)：領導者此時必須直接指揮、命令作業核心，
以有效率的完成組織運作。
4. 自主性(autonomy)危機：早期員工隨著組織初具規模，已累積了一定的工作經
驗與技能，此將提高員工對自主性的需求，並在組織內尋求滿足。
5. 成長經由授權(delegation)：為提高員工的工作滿意，管理者必須將例行性的工
作授權給有能力的部屬，使部屬能獨立作業，甚至擔負中階管理職務。
6. 控制(control)危機：隨著組織成長，中階主管人數漸增，形成各自的勢力範圍，
阻礙了組織的運作效率。
7. 成長經由協調(coordination)：組織朝向正式化的方向，發展制度以克服人治造
成的運作障礙。
8. 繁文縟節(red tape)危機：由於組織規模擴大，正式制度也隨之繁複，使組織
產生僵化的現象，無法快速反應外在環境的需求。
9. 成長經由合作(collaboration)：此時須加強組織跨部門的水平聯繫，促進非正
式的溝通，增加組織彈性，快速回應問題及需求。
10. 心力俱疲(?)危機：組織發展成熟，管理者面臨在正式制度與非正式溝通二者
之間疲於奔命的窘境。
2009年3月9日 星期一
Yahoo 新聞-wolfram alpha
Wolfram Alpha新型態搜尋引擎有問必答 五月上線
更新日期:
2009/03/09 17:22Yahoo！奇摩特約記者 薛怡青綜合外電報導
能想像未來在網路上搜尋就可以直接給你「答案」嗎？假設今天你有一個問題是有關「恐龍是如何消失的？」，只要在搜尋引擎的空白格裡輸入問題，最後搜尋出來的結果不是一頁一頁的網頁頁面，而是直接告訴你答案，這是美國一名叫做Stephen Wolfram的電腦科學家，他表示即將在今年5月把最新研發的搜尋引擎上線展示給所有網路用者，這個新型態的網路搜尋引擎的名稱就叫做：Wolfram Alpha。
Stephen Wolfram大膽表示，這個Wolfram Alpha搜尋引擎將可能比Google更厲害，且更深入人類生活，不僅僅只是讓使用者在網路上「找」資料而已，Wolfram Alpha搜尋引擎根據新的演算法與知識系統，讓使用者直接在網路上「得到」答案。
Stephen Wolfram認為，Wolfram Alpha搜尋引擎跟Google搜尋引擎最大的不同在於，當使用者輸入搜尋關鍵字時，Google搜尋引擎所回應給使用者的是一堆網頁、文件檔案裡「可能」內含有使用者所要找的資訊，可是Wolfram Alpha搜尋引擎會根據設計好的專業知識系統以及真實世界裡的正確知識，加上特殊的數學演算法則等方式，把「正確的知識」提供給使用者。
Wolfram Alpha這項新型態的搜尋引擎時，將其比喻在Wolfram Alpha上搜尋，就好像連接到一個無限寬廣會思考的「電子式頭腦」（electronic brain），已經不只像百科全書而已，就像一個上知天文、下知地理的全知博士以他博學多聞的知識讓使用者在這個電腦的腦袋裡問問題，找答案。
Stephen Wolfram認為，如果將Google搜尋引擎比喻為「發現」（a system for finding things）事務的系統，那麼Wolfram Alpha搜尋引擎就是一種「回答問題」（answering questions）的系統，他也將Wolfram Alpha搜尋引擎比喻為「全球大腦」（Global brain），是一種文明知識的共同集合體。
目前Wolfram Alpha搜尋引擎網頁（http://www.wolframalpha.com/）已經可以在網站上看得到，不過還未開始正式搜尋，有興趣的使用者可以登入E-mail隨時收到來自Wolfram Alpha的最新消息，而該網站公布將在今年五月正式上線運作。
2009年3月6日 星期五
Project VS Forecast
Can you tell the difference?
project
to calculate an amount or number expected in the future from information already known forecast
a statement of what is judged likely to happen in the future, especially in connection with a particular situation, or the expected weather conditions
2009年3月3日 星期二
組織行為-新魅力領導理論
組織行為-新魅力領導理論
所謂新魅力領導理論，包含了轉型領導、魅力型領導，以及願景領導，其共同論證有下列三點：
1. 強調領導者象徵性的和情感性的領導行為。
2. 試圖解釋為何有些領導者能夠獲得追隨者驚人的承諾。
3. 不再強調複雜的理論模式。
新魅力領導者的人格特質，依研究顯示，有下列五項：
1. 有清晰的願景與清楚傳達願景的能力
2. 願意承擔風險，以實現願景
3. 對環境的限制有敏銳的觀察力
4. 清楚了解追隨者的個別需求
5. 能表現出超乎尋常的行為
實際影響部屬的四個步驟：
1. 描繪一個動人的願景
2. 傳達對高績效表現的要求
3. 透過文字與行動，溝通新觀念，並建立楷模，供追隨者仿傚、學習
4. 自我犧牲，以表達為實現願景的勇氣及信念
轉換式領導(transformational leadership)與交易式領導(transactional leadership)
轉換式領導(transformational leadership)與交易式領導(transactional leadership)的比較：
所謂交易式領導，意指領導者與部屬處於一種交換關係上，領導者透過實質的獎酬，來釐清部屬應扮演的角色與任務需求，當部屬幫助領導者完成預定的任務時，領導者即給與部屬所想要的金錢或物質報償做為交換。
相對的，轉型領導者則強調建構願景，並積極獲得部屬對願景的認同，幫助部屬檢視自我的價值觀與信念，使其脫胎換骨，發揮驚人的潛力，與領導者一同實現願景，完成不可能的任務。
其次，Bass更進一步提出轉型領導的四個要素：
（一） 魅力式領導(charismatic leadership)：領導者描繪一個清楚的願景，並向部屬傳達此願景，使其自願追隨，付出努力來實現。
（二） 鼓舞動機(inspirational motivation)：領導者運用象徵性、情感性的領導行為、活動，來激發部屬的熱情支持。
（三） 心智上的刺激(intellectual stimulus)：協助部屬檢視自身的價值、信念等，使其獲得創造性的成長，以發揮潛能。
（四） 個別的體恤(individual consideration)：部屬相信領導者重視他們個別的需求，並感受到既公平又特殊的對待。
綜合以上所述，吾人可以將交易式領導與轉型領導做一比較如下：
| 項目 | 交易式領導 | 轉型領導 |
| 本質 | 以利誘之，威脅利誘 | 精神感召，脫胎換骨 |
| 行為表現 | 棍棒與胡蘿蔔政策 | 激發潛力政策 |
| 適用情境 | 穩定的環境 結構良好的任務 例行性的工作 被動、不喜工作、不愛負責的部屬(X theory) | 動態、多變的環境 任務結構化程度低 非例常性、需要部屬決策的任務 主動、積極、有潛力的部屬 |
| 績效表現 | 完成領導者交辦事項 | 完成具挑戰性、不可能的任務 |
When will leaders be irrelevant?
When will leaders be irrelevant?
依據Kerr & Jemier 所提出的領導替代理論(substitutes for leadership)，認為員工於組織內工作的過程中希望得到「指導」與「良好的感受」，而此兩種要素並非一定要由領導者來提供，相反地，從組織本身、任務內容或員工自己也能獲得滿足。在此情境下，部屬對領導的需求將大為降低，而發生領導替代的現象，即領導者顯得較不重要(irrelevant)。
領導替代的情境因素，玆分為三個構面列舉說明如下：
一、 部屬特徵(characteristics of subordinates):
（一） 能力、經驗、專業訓練：部屬的能力或經驗已足以應付工作上的需要，此時領導者的指導即會顯得多餘。
（二） 自主性的需求：員工希望對自己的工作時間分配、流程安排有充份的自主性，不希望領導者的介入。
（三） 專業定位：某些特殊職務，如：醫師、律師、建築師等，對於自我專業的認同較高，不希望其他人干涉他們的工作。
（四） 對獎酬的漠視：領導者提供的獎酬，對部屬不具吸引力，因此沒有激勵效果；或是部屬不認為提高工作績效將得到更高的報償。
二、 任務特徵(characteristics of environment):
（一） 例行工作：工作內容簡單、技術性低、例行性高，或是有標準的作業流程可供遵循，則無需太多的指導。
（二） 提供工作績效回饋：部屬能夠立即快速的得知工作的成效，就可以進行自我管理和修正，不用等待主管的指示和指導。
（三） 內在滿足：工作本身的意義，所提供給部屬的成就感，可以替代領導者給予的激勵。
三、 組織特徵(characteristics of organization):
（一） 正式化：組織有嚴密、明確的目標、計劃、責任範圍，部屬只要依規定辦事即可，不太需要領導者來釐清。
（二） 組織僵化：組織缺乏彈性，原則與程序沒有調整的空間，成員不得有異議，替代了領導者指導的功能。
（三） 群體凝聚力：組織凝聚力強，則部屬間會形成非正式的規範，其影響士氣與個體行為更甚於正式的領導。
（四） 領導者不具獎酬權：獎酬由組織制度規範，不屬於領導者權限範圍內，則限制了領導者提高激勵的的誘因。
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