2008年5月1日 星期四

哈佛商業評論 全球繁體中文版|May 2008

1 哈佛商業評論 全球繁體中文版|May 2008
陳修賢
領導 未58 優勢.領導》
內行局外人
66 顛覆.領導》
玩出領導力
78 實戰.領導》
專訪統一超商總經理徐重仁
無私撐出大格局
86 視野.領導》
建立公司願景
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只有具備視野高度的領導人,才能夠放眼四海,前瞻未來,帶隊走出新的康莊大
道。
你可能是家中的重要成員,可能是企業的中、高階幹部,可能負責組織的成敗,
甚或你是一國的領導人。
換言之,你的每一個決定最終都與某家族、企業、組織、甚至國家社會的起落有
關。
某個決策失誤,企業或有損失;面對挑戰,國家可能要費神撥正。無論如何,單
一錯誤或許都還救得回來。
但歷史上充滿長久累積、終而一敗塗地的系統性錯誤實例。企業的負責人葬送原
本顯赫的大好江山,還有人甚至跨越法律、道德的紅線,徒留惡名。某些權力機構、
國家層峰也曾帶領眾民步入沉淪,甚至衰敗,辜負歷史的期待。
這類的長期失誤很難歸咎單一決策失準,往往是持續謬誤累積而成的沉痾,積重
難返。
不論是位居中階、高層,還是扛下成敗責任的要津;不管所涉的組織或大或小,
一旦個人負起決策的責任,要方向正確、切中關鍵,經理人就必須自我鍛鍊,培育管
理與決斷所需的視野。
管理的視野,必須與所負的責任相稱。
管理人不僅必須掌握所設組織的過去與現在,更要放眼未來、觀照全盤,才能建
構適當的管理視野高度。而所謂高度,指的是觀照全局、掌握重點、進而確立目標、
達成績效的能力。
在此特別強調管理的高度,高度是個很難明確定義、卻又影響無限的觀念。管理
導 未來式
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哈佛商業評論 全球繁體中文版|May 2008與決策的高度不是管理技巧。多少管理學者累積努力,為企業幹部發展許多決策與領導的技能,以及制定、落實策略的整套流程。但會用這些技巧與方法,不見得就可展現適當的高度。
換言之,視野的高度,不是靠著學習、演練技巧可以成就的。管理者的視野高度極度個人化,因著每人經歷與信仰而有極大不同。
要培養適當的視野高度,需要個人自己下定決心,長期自我修練,摸索掌握出適當的高度,審度決策。
企業、組織的幹部不想花心思在視野高度的修練,或仍可能在某一時點交出不錯的成績。但是一個做得還不錯的管理幹部或單位,若想晉身卓越,可長可久,沒有以具高度的視野要求自我,不可能如願。
要檢驗決策者所選定的視野高度是否恰當,就去審視他一貫所秉持的方向、原則,他關注的焦點與優先順序,以至他認知自我責任與負起責任的態度。
如果恩隆集團的董事長與執行長用與他們執掌相稱的高度思考,必然會超越財富最大化與創立全新業務模式的追求,回歸企業的社會責任,在合理利益與尊重規範之間找到最佳平衡。接下來,所有投資人的損失、制度破損的危害、以至他們個人的牢獄之災都可避免。
要自我修練掌握適切管理、決策高度的能力,管理人必須能看全局,抓重點,還得適時適所地調整、修正自我。
身為部門或是整個組織主管,不能只看內部,也不可老顧外在,必須在內外之間找到最佳的平衡點。
尤其當全球化、區域整合,以及企業的社會責任與道德等因素影響大增後,決策人尤其不能忘記外在大環境與組織間的密切關聯。單用傳統管理上所說的利害關係人(stakeholders)概念,可能都還不足以涵蓋大社會的影響。因為社會對企業的要求,有時與員工、股東、供應商等企業內外的利益團體不同。企業必須滿足利害關係人,但也必須適度回饋社會。要在此領域折衝決定,決策人需要以具高度的視野,拿捏判斷。
本期《哈佛商業評論》所刊載的〈內行局外人〉(Solve the Succession Crisis by Growing Inside-Outside Leaders)一文,儘管由接班角度切入,卻正中在組織內外部間
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平衡的核心挑戰。由內看,要考量已存的組織、人事、歷史、慣例等現實,確保所做的決策可以落實;由外看,要保持局外人的眼光,前瞻理解組織在大環境的處境與挑戰,知道必須著手的調整,追求更長久的組織生命。
要作到這步,決策人必須會抓重點。不同的時與地,變動的大格局,因而行事的優先次序與目標可能不同。而經理人不可忘記,自我修練就是在鍛鍊因時因地自我調整與要求的能力。
在柯林斯所著的經典文章〈建立公司遠景〉(Building Your Company's Vision)中,對此做過很完整的思考。他特別提出:卓越的企業都很清楚什麼是企業永遠不改變的(大多是所堅信的價值),又有什麼是可以、也必須因時因地而要做改變的。
用這樣的標準去檢視本期〈玩出領導力〉(Leadership's Online Labs)一文,可以理解為何管理實踐者不可以輕忽線上遊戲這個新起領域,對領導能力帶來的啟示。所謂管理就是經理人藉由組織達成績效,落實管理目標。就算在看似玩樂取向的線上世界,也是如此,求勝就是目的。但在達成勝出目標的手段,遊戲世界快節奏、虛擬團隊式的組織模式,對現實商業世界的管理,尤其是講求實績的銷售、專案等管理領域,看來有高度的適用性。
管理視野的高度不是打高空的概念,必須非常務實,觀察成功的企業都可找到證明。
擁有六大事業群、42家子公司的統一超商流通集團,堪稱兩岸華人世界最完整而多元化的零售流通集團,三十多年來,它的領導人徐重仁,一手把連虧七年的新創事業建構成台灣最大超商通路,再垂直、水平整合,並透過多角化、國際化,創造資源整合綜效,所憑藉的就是「在台灣做到世界一流」的視野高度,徐重仁自喻總教練,自行培養領導人才,選用人才的關鍵也是能否超越本位主義和自身利益,以整體發展為重的視野高度和大格局。
不管是家族、組織、甚或國家,如果要躋身卓越,別忘先建立適度的高度視野。高度對了,後續的行動也就益發清晰。
如果不是牢記高等教育機構在人類知識的研發與傳播上的重要,哈佛、劍橋、與史丹福為何能與眾不同,持續不墜?管理視野的高度絕不是抽象的觀念,而是鞭策管理者自持最重要的要求。
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