2008年9月8日 星期一

轉載【王品集團個案全解析】4道祕密配方提升工作意願管理制度

【王品集團個案全解析】4道祕密配方提升工作意願管理制度

王品集團對內公開所有店頭的績效和成本,20%營餘分紅,讓員工自發地監督成本、創造獲利;並訂下主管自律條款,嚴格執行;王品員工離職率不到5%,每月可回收30萬張顧客意見表,這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。

許多百年餐廳,都有獨到的秘密配方,吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方,不只員工福利打破服務業的慣例,對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下,還有許多緊扣人性的財務制度,不著痕跡的管理,讓企業如大自然般循環運作,符合道家無為而治的境界。


祕密配方1:激勵及時,回饋直接
王品集團的人事制度,有許多獨特之處,如月休9天、當月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等,這些打破服務業慣例的做法,不僅有助於激勵第一線人員,更使得其正職人員的離職率降到5%以下,兼職人員離職率也不超過8%。

「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素,」王品集團人資部總監許燕閣指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業,第一線人員在工作時,除了要不斷巡視走動,還得直接面對顧客的不滿和抱怨,因此更需要激勵和回饋,才有動力遵守複雜的標準作業流程,否則很容易就會造成高離職率,或是把情緒發洩在顧客身上,或造成高離職率。而離職率一升高,人才訓練不及,服務品質就會降低,形成惡性循環,直接衝擊顧客光顧的意願。

第一線人員需要福利,高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」,目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」,而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。

自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來,王品在短短幾年間,接連在台灣創造8個品牌,不但培養出多位從專業幕僚,轉任營運主管的餐飲人才,也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』!」董事長戴勝益笑著說,主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業,但又可以享受「當老闆」的成就感和收入,自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。


祕密配方2:一家人主義,安穩員工的心
除了金錢激勵,王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效,還有人文、態度和同仁感受,」王品管理部總監黃國忠認為,要員工不斷付出,公司要給予一股穩定的力量,讓員工和家人都能安心。

一位坐著輪椅的員工,現身在今年墾丁的王品股東會,絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚,幾年前因腦部開刀而不良於行,但公司仍然每月給付薪資,邀請他參加活動。這些經費,都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會,而董事長戴勝益每月20萬的薪水,更是直接匯進這個戶頭,做為員工子女獎學金或急難救助之用。

負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹,在兩年前離開必勝客(Pizza Hut)加入王品,而這個強調「一家人」的企業文化,讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶,外商一切唯績效是問,若是達不到目標,就等著被同事「檢討」,但在王品,所有人都會關心你:遇到了什麼困難?是否需要幫忙?「被鞭策而達到目標,和被關心而達成目標,感覺是不一樣的,」他笑著說。


祕密配方3:主管自律,集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般,但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定:「顧客第一、同仁第二、股東第三。」

創業初始,王品就定下「100元天條」(任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者,唯一開除),防止創業夥伴在公司賺錢之後,就發生「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大,王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始,戴勝益甚至要求每位高階主管(包括董事長在內)要接受下屬的「滿意度評分」,目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。

前陣子,傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職,戴妻則致電給管理總監黃國忠:「就照規定做。」黃國忠為此查民法,發現這名遠親和戴妻屬四等親,對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的,」戴勝益收起笑容,嚴肅地評論。

此外,公司所有重大決策或人事案,都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論,並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決,才能推動,不是董事長說了就算。「中常會」之下,還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」,每人每月都要針對公司的作法,提出一個新建議;每月200多個建議中,約有10個可以執行。

「大家一起把可能發生問題的地方想透了,就可以定制度預防,」戴勝益認為,這個提案機制,就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見,不過一旦拍板定案,就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架,下面就會分派系。很多公司是董事長一派,副董一派,但我們公司就只有一派!」王品副董事長陳正輝笑著說。

集體決策看似不夠快速,卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為,雇錯員工,最多只是浪費薪水;用錯主管,卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是,創業者自己濫權,胡亂投資、借貸,使得畢生心血化為烏有。

成立15年來,王品不是沒犯過錯,但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定:主管的發言,一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅,所以抗壓性高,可以輕鬆看待錯誤,」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。

祕密配方4:資訊透明,相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本,對內完全公開,店舖之間還有排名競賽。
戴勝益笑稱,一般企業不公開財務,通常是因為老闆賺太多卻不想分,公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊,其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅,我們卻只有5萬,他難道不會覺得『跟錯人了!』」所以,「即時激勵」也是「即時壓力」。

一般顧客拿到餐廳的意見調查表,多半愛寫不寫,但王品旗下各品牌,平均每月共可回收約30萬張調查表,而顧客也可透過0800電話或郵件,表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事,就是親自檢視這些顧客意見,並寫上批示,再回傳給店頭員工。
「把公司交給顧客監督,把財務交給同仁管理,」王品集團總經理曹原彰說,當顧客主動反映意見時,主管就可以針對異常的現象做管理,而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時,就會格外在意成本和獲利。財務公開後,員工更會幫著一分一毫緊盯成本,找出獲利的方法。

財務總監楊秀慧笑說,她過去在會計師事務所查帳,發現許多連鎖店主管到店舖去,都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」,在王品卻恰恰相反,她每到店裡,都要提醒員工「別太省!」由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯,因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中,獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻,照著標準作業流程執行,就可能達成績效KPI(關鍵績效指標);達成績效後,店頭就能立即分享盈餘,產生下次依照標準作業流程執行的動力。

店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI,形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵,就像植物有了陽光、空氣、植物和水,形成一個自然運作的良性循環,才能永續成長,生生不息。
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