《從A到A+》By Collins
優秀是卓越之敵
這不只是企業需要面對的問題，也是人類共通的問題。
只要生活過得好，我們就心滿意足，所以很少人擁有無與倫比的人生經歷，絕大多數的公司從來不曾達到卓越的境地，主要也是因為他們已經是很不錯的公司。
抵達目的地之前，我們不知道會有什麼發現，但是，當我們回來的時候，一定會告訴你，我們發現了什麼。
沒有發現的事實，可能是最好的線索。我們以為狗會叫，結果卻沒有叫—狗什麼都沒做，嫌犯可能是狗兒熟識的人。
個別的應用可能會改變，就好像工程技術會不斷進步，但是組織提升績效的法則將恆常不變，就好像物理定律。
最優秀的學生對於教授所說的話始終半信半疑。我們不應用只因為不喜歡資料中隱含的意義，而拒絕正視資料。
第五級領導
第五級領導人兼具兩種特質：謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力。 當然雄心勃勃，但是，一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。
第五級領導人將自我需求移到建立卓越公司的遠大目標上，他們並不是沒有自我意識或不關心自我利益，但是他們把旺盛的企圖心投注於公司前途上，而非滿足私心。
第五級領導人希望看到公司能延續到下個世代還很成功，即使大多數人並不知道成功的背後其實是靠他們當年流下的汗水鋪出坦途也無妨。
在順境中 第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於自己以外的其他因素(同事，事件、運氣)，當他們遇到逆境時，他們會照鏡子，反省自己該負的責任，絕不把一切歸咎於運氣不好。
冷靜追求高標準來要求員工，而非藉由領袖魅力來鼓舞員工。
比較像耕田馬，而不是表演馬。
先找對人，再決定要做什麼
並非先找出巴士往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車，要求不適合的人下車，接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。
先思考找什麼人，而不是該做什麼，將比較容易因應瞬息萬變的世界。找對了人，就不太需要操心激勵和管理員工的問題，因為他們會激勵自己有最好的表現。如果找錯人，就算有正確的方向也沒用，空有願景仍是枉然。
例：富國銀行：延攬到最優秀的人才，然後培育他們成為業界最優秀的經理人，並且坦然接受其他公司可能挖角的事實。
不是眾星拱月：天才領導人(第四級領導人)先決定要做什麼，然後再找人(助手)。完全靠人治的結果，一旦領導人不再插手經營，組織立即分崩離析，他可以成為卓越的商人，但卻沒有建立起一家卓越的公司。(省思：魅力領導的缺點)
主管的薪酬必須合理，但不是激勵優秀主管追求卓越的重要關鍵，如果你找對了人，他們背後的驅力不在於他們能從中得到什麼好處，而是他們不可能降低自己的標準，對他們而言，為了追求卓越而追求卓越，是一種道德規範，這種態度不是高酬勞所能左右的。(代理問題)
紐可鋼鐵：我們有全世界最努力的鋼鐵工人，我們雇五個工人，讓他們發揮十個工人的生產力，然後付他們八個人的酬勞。(這些工人是農夫出身，擁有農夫獨具的工作倫理，日出而做，日落而息，腳踏實地。) 員工是公司重要的資產，但在從優秀到卓越的過程中，只有適合的人才，才是公司最重要的資產。
只要還有疑慮，寧可暫不錄用，在決定誰是對的人時，個性或內在特質比教育背景、專業知識、技能，或工作經驗都重要。
在卓越的企業裡，你不是勝任愉快，就是無法勝任。(不過，可能要花很多時間，才能確定某個人只是擺錯了位置，還是根本不適任。)(省思：組織設計、工作設計、人力資源的意涵。)
讓優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題，管理問題只能讓公司變優秀，唯有把握機會才能讓公司變得卓越。
當你決定賣掉有問題的公司時，千萬不要一併賣掉一流的人才，如是你塑造的環境能讓一流人才永遠占有一席之地，那麼他們就會比較願意支持公司改革。(思考：管理變革)例：金百利克拉克賣掉紙廠，進入消費品市場，留下紙廠人才。
面對殘酷現實，但絕不喪失信心
領袖魅力是資產，也是負債。你性格上的優點也可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相。
事實勝於美夢，把殘酷的現實列入決策的參考。
公司由領導人主導一切，員工擔心領導人的反應，他會怎麼說，怎麼做，怎麼想，勝過於擔心外在現實，那麼公司就注定會變得平庸。
創造能聽到真話的環境：邱吉爾的統計局，提供最新且完全未經過濾的殘酷事實。如果領導人的願景只是虛妄的希望，後來卻經不起考驗，一一破滅，這只會打擊員工的士氣。(願景的省思)
多問問題，不要直接給答案：以蘇格拉底的作風來管理，了解真實狀況。討論問題不是虛晃一招，然後接受已經預先做好的結論，而是像熱烈的科學辯論，尋求最好的答案。
把獲得的資訊轉變成為不容忽視的資訊。例：短付，顧客可以依主觀評價，在發貨單上圈選不滿意的項目，從貨款中將之扣除。顧客滿意度調查可以提供你很多資訊，但看到數據時，我們總是有辦法自圓其說，有了短付制度後，你不得不正視這些資訊，我們通常都等到顧客不再上門之後，才曉得顧客對我們很不滿意，短付制度可以成為我們的早期預警制度，逼我們在顧客流失之前，就快速反應。(事中控制?)
二元心理-Jim Stockdale 忍痛接受殘酷的現實，另一方面，殘酷的現實絲毫沒有動搖他們對未來的信心。樂天派的人通常無法堅持到最後，他們把對未來的信心和對現實的紀律混為一談，老是以為到了某個時候自然就會脫困，最後因為心碎而死。
刺蝟原則
你們對什麼事業充滿熱情？你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？
《刺蝟與狐狸》刺蝟型的人重視的是本質，其他一切都置之度外。
刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標，把達到頂尖當成策略、有達到頂尖的意圖，或具備了達到頂尖的計畫，而是了解自己在哪些方面能夠表現得最好，達到頂尖。
刺蝟原則和核心競爭力不同，你可能在某方面很有競爭優勢，卻成為缺乏成為世界頂尖的潛力，如果深為能力的詛咒所苦，幾乎沒有人能夠在錯誤的領域中成為佼佼者。
做自己擅長的事，會讓你成為優秀公司，全神貫注於你比其他公司都做得更好的事，則是邁向卓越的唯一途徑。
從優秀到卓越的公司並沒有說：「大家對工作熱情一點。」他們採取的方式完全相反，我們只應該做我們熱情能投入的事業。
關鍵在於必須了解你的組織在哪些方面能成為世界頂尖，同樣重要的是，也要了解你們在哪些方面無法成為世界頂尖，而不是你們『想要』在哪方面成為世界頂尖，刺蝟原則不是目標、策略、或意圖，而是深入的理解。
強調紀律的文化
網羅自律的員工，塑造文化，而非推行暴政，真正的挑戰不在如何創造機會，而在於如何選擇機會。
對照：追求卓越，自主性與創業精神
當你設定年度目標時，必須把目標具體寫下來，你可以改變計畫，但不能改變自我評估的方式，你沒有機會主觀評論，也沒有機會修改目標、自欺欺人，你要嚴格自我審視，誠實面對。
企業轉型從一開始就要網羅有紀律的人才，而不應該從訓練不適任的員工、試圖讓他們表現出正確的行為著手。
每個人都希望自己出類拔萃，但大多數的組織卻缺乏充份的紀律，他們缺乏了「沖洗乳酪」的嚴格紀律。(自律)
凡是不符合刺蝟原則的事，我們一律不做。我們不會跨入毫不相干的事業，我們不會收購毫不相干的公司，我如果不符合刺蝟原則，我們就不會做這門生意。
面對大好良機時必須很有紀律，才有辦法說：不，謝謝你。即使是千載難逢的大好良機，都不適合跨入。
預算編列也是一種紀律，決定了哪些領域應該獲得充裕的資金，哪些領域根本不該投資運用了「不做之事」來解決忙碌而缺乏紀律的生活。
以科技為加速器
從優秀到卓越公司的轉型從來都不是始於開創性的科技，原因很簡單，除非你知道和公司發展密切相關的是哪些科技。
從優秀到卓越的背後驅動力絕不是恐懼，他們不曾因為恐懼自己不了解的事物而奮發向上，他們也不是因為害怕看起來像傻瓜，或眼看著別人大發特發，自己卻趕不上潮流，他們更不怕對手的威脅。從優秀到卓越公司的領導人都有一股發自內心的創造性驅動力，因為渴望追求卓越而追求卓越，至於表現平平的公司，領導人背後的驅動力通常只是害怕落後。
即使在科技日新月異的時代，先爬、再走、然後跑步，仍然是非常有效的方法。
飛輪與命運環路
必須先厚植實力，然後才突飛猛進，就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，一開始，得費很大的力氣才能啟動，但是只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動，就能有所突破 ，快速奔馳。
雞蛋裂開是小雞孵化的一大步，但卻不是旁觀者眼中一步登天式的劇烈蛻變。轉型根本沒有什麼神奇的關鍵時刻，而是深思熟慮、默默演進的過程。
當提出大膽的新願景時，如果要得到員工的支持，必須朝著新願景不斷轉動飛輪，按部就班地實施計畫，設法產出成功的結果，因此員工會從成功中得到信心，而不是只靠空口說白話來激勵他們。
即使你能買到成長，但你絕對無法買到卓越，兩家平庸的公司結合起來，絕對不可能成為一家卓越的企業。
能自律的人才，經過有紀律的思考後，採取有紀律的行動，這才是突破過程的本質所在。
從優秀到卓越再到基業長青
默克：我們試圖牢記，醫藥是為了病人而存在，而不是為了利潤而存在。利潤只是隨之而來，如果我們能牢記這點，永遠就不必擔心沒有利潤。
關鍵在於保存核心的同時，還要刺激進步。
立志邁向卓越，反而可以少吃一點苦頭，甚至少費很多工夫，當我們設法提升效益時，生活反而會變得簡單許多。
如果你始終疑惑：「為什麼我需要追求卓越，單單成功還不夠嗎？」那麼，你可能入錯了行，沒有找對工作。
到頭來，除非覺得生活很有意義，否則你不可能擁有卓越的人生。
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