團隊力 高記律打造高績效(哈佛商業評論)

[世界公民運動]李東昇老師 好文推薦

團隊力 高紀律打造高績效 《哈佛商業評論》封面 團體、團隊大不同 96.11.13 【《哈佛》鄧嘉玲-謝宗龍】 團隊跟團體有何不同？如果大家只是在同一家企業內做事那只是同處在同一個團體。如果一起工作的夥伴有共同的目標以及企圖心，透過良好的紀律達成預定成果，那才能稱為團隊。...

瓊．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach　道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
1980 年代初，比爾．葛林伍德（Bill Greenwood）和一小群行事不按常理的鐵路從業人員，接掌伯靈頓北方公司（Burlington Northern）大部分的高層管理職務，同時不顧公司內部群起反對，甚至憤怒，毅然開辦「聯運搭載」（piggybacking）業務，營收高達數十億 美元。惠普公司（HP）的醫療產品事業群（Medical Products Group）績效令人刮目相看，主要歸功於迪恩．莫頓（Dean Morton）、路．普萊特（Lew Platt）、班．何姆斯（Ben Holmes）、迪克．艾爾伯丁（Dick Alberding），以及少數一些同事出色的表現，努力重振其他人已經不抱任何希望的醫療保健業務。
以上所說的，才是真正的團隊（team），它們交出優秀的成績，不像有些散漫的團體（group），我們稱他們為「團隊」，只是為了激勵和振作士氣。表現好的團隊，和表現不好的團體，兩者的差異很少人注意。一部分問題就出在大家太熟悉「團隊」這個詞和這個概念。
我 們發現，團隊必須遵守基本的紀律，才能運作，而且「團隊」和「好績效」是不可分的，兩者缺一不可。但人們使用「團隊」這個詞太過浮濫，反而阻礙我們學習和 應用紀律以創造好績效。經理人必須更精確地了解團隊是什麼、不是什麼，才能夠判斷是否、何時或如何鼓勵（或運用）團隊。
要 了解團隊如何創造更好的績效，我們必須區分團隊和其他形式的工作團體（working group）。這是根據績效產生的方式來區分。工作團體的績效，是看成員各自做了什麼事。團隊的績效，則包括個人的成果，以及「集體工作成果」 （collective work product）。集體工作成果需要兩位或更多成員合作才能達成，是團隊成員共同努力的結果。
團 隊在根本上有別於工作團體，因為團隊既要求個人負起責任，也要求共同負責。團隊的運作不只依賴團體商量、辯論和決策，也不只是分享資訊和建立最佳實務的績 效標準。團隊經由成員的合力貢獻，創造出團隊獨有的工作成果。因此，團隊的績效水準，才有可能高於團隊成員所有個人最佳績效的總和。簡單地說，團隊大於它 各個部分的總和。
團隊的要素，是共同的承諾（common commitment）。少了它，便只是看個人表現的團體；有了它，團隊才會成為可以創造集體績效的強大單位。這種承諾，首先需要一個團隊成員都相信的目 的（purpose）。讓人信服的團隊目的，包含下面這些精神：贏、成為第一、掀起革命性的變化，或是居於尖端優勢。
團隊致力塑造一個有意義的目的，才能發展出方向、動力和承諾。但是，要成員將團隊目的視為己任，並致力達成，並不代表團隊初期不能接受來自外部的指示。大部分成功的團隊，都會設法因應一路遇到的需求或機會，來塑造本身的目的，通常是高層管理人員要求他們這麼做的。
這麼做，可以讓團隊從一開始就將公司對他們的績效期望納入考量。管理階層要負責釐清團隊的規章、理論依據和績效挑戰，但也必須給團隊夠大的彈性，允許他們自行思考詮釋團隊的目的、明確的各項目標、時程和做法。
一流團隊會投入龐大的時間和心力，去探討、形塑某個屬於他們全體，也屬於個人的目的，並取得共識。在團隊存續期間，都要持續調整塑造目的。相形之下，失敗的團隊極少發展出共同目的。
一 流團隊也會把它們的共同目的，化為具體明確的績效目標。其實，如果團隊沒有建立明確的績效目標，或者，那些目標和團隊的整體目的缺乏直接關聯，團隊成員就 會感到混淆、離心離德，績效退步至原先的平庸水準。相較之下，如果目的和績效目標相得益彰，再結合團隊的共同努力，這些目的和績效目標便會成為推升團隊績 效的有力引擎。
團隊為成員訂定有意義的目標，最可靠的第一步是，把廣泛的指令，化成明確、可以衡量的績效目標。這麼做的理由如下：明確的團隊績效目標，可用以界定團隊希望達成的工作成果，它們既不同於整個組織的使命，也不同於個人的工作目標。
釐清績效目標，有助於團隊內部清楚溝通，以及出現建設性的衝突。
明確的目標比較可能達成，有助於團隊成員專心一致，努力取得成果。
明確的目標會產生一種拉平效應（leveling effect），可以增進團隊共同的行為。
明確的目標，能讓團隊在追求更廣泛目的過程中，取得一些小勝利。
績效目標象徵能鼓舞士氣、振作人心的成就。它們會讓人投入創造可觀的成績。
團隊目的和明確的目標結合起來，是創造優異績效的根本。兩者脣齒相依，有了明確的目標，目的才能維持重要性，反之亦然。清楚的績效目標，能幫助團隊追蹤工作進度，並負起責任；而團隊目的當中涵蓋的更廣泛、甚至更崇高期望，能讓成員感到自己的投入意義重大，士氣高昂。
高效能團隊成員人數都介於2到25人之間。人數多達五十或更多人，理論上還是可以組成團隊。但這麼大的團體不太可能像單一單位那樣運作，比較可能分拆成幾個次團隊。因為人數一多，就比較難有效地像個團體般互動，更難真正攜手共事。
十 個人遠比五十個人容易化解個人、部門和層級上的差異，合力執行計畫，一起為成果負責。大團體也要面對比較多的後勤支援問題，例如，需要找時間和夠大的空間 開會。而且，會受到許多複雜因素的限制。因此，他們雖然試著發展共同的目的，結果只產生膚淺的「使命」（mission），無法把使命轉化成具體目標。
團隊除了要有適當的規模，也必須發展各類技能。團隊需要的技能，包括三種:


團隊技能 1：技術性或功能性專長
在就業歧視的訴訟案中，請一群醫生上法庭沒有什麼意義。可是在醫療疏失或個人傷害的案件中，醫生和律師團隊經常列席審查。同樣地，產品開發小組如果只有行銷專家或工程師參與，往往不太可能成功；但如果讓具備這兩種互補專長的人共同參與，成功的可能性就比較高。
團隊技能 2：解決問題和決策的能力
團隊必須能夠認清他們面對的問題和機會、評估可以採取行動的各種選項，然後作必要的權衡取捨，決定如何前進。雖然許多人最適合在工作中培養那些能力，但大部分團隊一開始，便需要有一些成員擁有這些技能。
團隊技能 3：擅長人際關係
有效的溝通和建設性的衝突，才能讓團隊成員彼此了解，並產生共同的目的。有效溝通和建設性的衝突，就需要靠人際關係的技能，包括風險承擔、實用的批評、客觀性、積極地傾聽、在不確定的狀況下仍願意信任別人，以及認可別人的興趣與成就。
若 沒有最基本的技能互補，尤其是技術性和功能性的技能，團隊顯然難以起步。不過，選擇團隊成員時，過度強調技能的重要性，也是同樣常見的問題。我們發現，要 取得達成團隊績效目標所需的各項技能，在團隊中培養那些能力是個好方法。因此，在選擇團隊成員時，除了要看他原有的技能，也應該看他是否有潛力發展其他技 能。
高效能團隊會促使成員採用共同的做法，也就是說，他們會合作達成共同的目的。團隊要達成績效，就必須致力採用共同的做法達成團隊目的，這一點跟團隊必須致力達成目的和目標是一樣重要的。
要 找到共同的做法，最重要的步驟是，讓成員在下面兩件事取得共識：工作的細節；以及如何搭配工作細節來整合每個人的技能，並提升團隊績效。如果將所有的實質 工作授權給少數幾位成員（或團隊以外的人）去做，團隊成員唯一能夠「一起工作」的機會就是檢討和開會時，這種做法難以長久維持真正的團隊。成功團隊包括領 導人在內的所有成員，都對團隊工作有具體貢獻，這是提升團隊績效的情感要素。
一個團體必須像團隊那樣要求自己負起責任，才能成為團隊。共同的責任，就像共同的目的和做法一樣，也是個嚴厲的考驗。不妨想想「老闆要我負起責任」和「我們自己負起責任」這兩句話之間微妙卻十分重要的差別。前者可以導致後者，但少了後者，就不會有團隊。
團隊責任感的核心在於，真心誠意地對我們自己和其他人立下約定。創造高績效團隊的兩項要素「承諾」和「信任」，都必須以這種約定為基礎。
我們無法強迫人們彼此信任，同樣也無法強迫團隊產生共同的責任感。但當人們攜手共事，朝向共同的目標邁進，自然就會產生信任和承諾。這種共同的責任感，也會為團隊締造佳績，贏得豐厚的獎勵，讓全員共享。
大部分團隊可以分成三類：提出建議的團隊、動手做事的團隊、管理事情的團隊。
類型1：提出建議的團隊
這 種團隊包括任務小組、專案小組，以及奉命研究和解決特殊問題的稽核、品質或安全小組。大部分的建議型團隊，事先訂有解散日期。這種團隊特有的要務有兩項： 快速而有效地組成團隊；任務完成後，將建議事項移交給其他單位執行。沒有做好交接工作，往往會妨礙建議型團隊發揮功能。為了避免發生這種事，管理高層必須 投入時間和精力，協助將建議事項移轉給負責執行的人。高層管理人員愈認為建議會「自動執行」，就愈不可能發生。任務小組成員愈深入參與他們所作建議的執行 面，建議愈有可能被執行。
類型 2：動手做事的團隊
這些團隊的成員都是處於或接近最前線的人，他們負責執行基本的製造、開發、營運、行銷、銷售、服務，以及業務上其他的加值型工作。除了新產品開發或流程設計團隊等少數例外，做事的團隊通常都沒有設定解散日期，因為它們的作業活動必須持續執行。
高 階管理人員如果要確認團隊的成果在哪些地方能發揮最大功效，應該集中心力在「關鍵交付點」（critical delivery point）。所謂的關鍵交付點，就是組織中最能直接決定公司產品和服務的成本與價值之處，例如，管理客戶、執行客戶服務、設計產品、決定生產力的地方。 如果關鍵交付點的績效必須仰賴即時結合各種技能、觀點和判斷，設立團隊就是最聰明的選擇。
類型 3：管理事情的團隊
儘 管許多領導人把向他們直接報告的團體稱作團隊，真的稱得上團隊的團體卻少之又少。而成為真正團隊的團體，又很少自認是團隊，因為它們太專注在績效成果上。 可是上自企業的最高層，下至事業部或部門的層級，不少團體都有機會成為團隊。不管這個團體掌管幾千人，還是只有少數幾個人，只要這個團體督導某種業務、持 續進行的計畫或重大的部門活動，都屬於管理型團隊。
工 作團體承受的風險比較少。高效能的工作團體，不需要花太多時間去設立團體的目的，因為領導人通常早有方向。會議是根據已經設定好優先順序的議程來進行；並 且透過明確的個人工作指派和職責分配，來執行決策。因此，如果每個人都做好自己份內的工作，就可以達到績效目標，那麼採用工作團體的做法，通常會比試圖取 得不易掌握的團隊績效水準，要來得輕鬆自在、風險較低，干擾破壞也比較少。如果不需要採用團隊運作來達成績效，那麼把心力用在改善工作團體的效能，會比一 再費力嘗試成為團隊要合理得多。
雖然如此，我們相信，團隊能使績效水準更上一層樓，這一點對愈來愈多的公司日益重要，特別是當公司正在進行重大變革，許多同仁都必須改變行為才能提振績效時，團隊尤其重要。如果高層管理人員運用團隊來管理事情，一定要確定團隊能找到明確的目的和目標。
下 面是管理型團隊的第二大問題。這個問題是，團隊往往把組織整體的使命，和它們這個高層小團體本身的目的混為一談。要組成真正的團隊，必須遵守下面這項紀 律：這個小團體必須要有本身特有的團隊目的，而且團體成員必須實際創造一些個人成績之外的成果。如果一群經理人只以自己負責管理的單位創造的業績，去評估 整個組織的成效，那個經理人組成的團體本身就沒有任何團隊績效目標。
我 們相信，在高績效組織中，「團隊」會成為創造績效的首要單位。但這並不表示團隊會排擠個人的機會，或是正式的職位階層與流程。恰恰相反，團隊不但不會取代 現有的結構，還會強化它們。只要階層或部門界限阻礙各種技能和觀點產生，以致無法獲得最佳成果，團隊便有存在的價值。
因此，新產品創新需要藉由組織架構，來確保產品功能的優異性，但同時也要透過團隊，消除部門的偏見。第一線員工的生產力，需要由階層主管來指示方向，提供指引，同時透過自我管理的團隊，發揮成員的活力和彈性。
我 們深信，每一家公司都面對獨特的績效挑戰，團隊正好是最高管理階層可以善加運用、最切合實際的強力工具。因此高階經理人的重任是關心公司的績效，以及哪一 種團隊能創造所需的績效。這表示，最高管理階層必須認清團隊創造成果的獨特潛力；如果情況最適合採用團隊來執行工作，就策略性地部署運用團隊；培養團隊的 基本紀律，以發揮功效。若能做到這些，最高管理階層就可以營造一種環境，讓團隊順利運作，也讓個人和組織都能創造績效。