資源依賴理論

資源依賴理論指出，所有的組織都必須依賴外部的資源，以維持組織運作與成長，因此，組織為求長期的生存與發展，其目標應在減少對外部關鍵資源的依賴，並設法提高對關鍵性資源的掌握。資源依賴理論可分為三個層次來探討：

1. 了解外部資源的重要性：組織應清楚了解自身對外部關鍵資源的依賴程度，資源的稀少性，以及資源提供者的自由裁量權高低，以決定如何回應環境的需求。
2. 決定管理環境限制的努力：當環境的不確定性愈高，則組織必須付諸於環境管理的努力就愈多，此為組織管理重要的努力方向。
3. 環境限制對組織內部動態的影響：當組織內的個人或群體，能掌握外部關鍵資源的能力愈佳時，其在組織中的權力就愈大，同時，該個人或群體也會運用此種權力，來鞏固自己的地位。

企業願景的擬定與傳達

願景是一個清晰的圖像，描繪組織未來想要變成什麼樣子，同時具有吸引力，可激勵、領導組織成員，為實現這個願景而持續努力。職是之故，組織的領導人，應善用願景的正面功能，來提升組織績效，獲得成員認同。

1. 擬定願景：依據Collins & Porras 於「建立企業願景」(Build Your Company's Vision)一文中指出，企業的願景有兩個重要的成份，分別為核心理念與期望的未來，其中，核心理念是企業不容改變的部份，它說明了企業的原則，價值與存在的根本理由。而期望的未來則包含一個長期而大膽的目標，以及鮮活的描述。身為企業的CEO，應該掌握以上幾點，來擬定企業的願景。
   
2. 傳遞願景：CEO完成願景的擬定，應製作成為具體的願景陳述，由於組織各個層級、部門所肩負實現願景的部份並不相同，因此，吾人認為可利用Norton&Kaplan的平衡計分卡，來具體描繪願景的各個構面，使各層次的員工均能將個人目標與組織願景相結合。
   另外，CEO更應傳達給部屬對於高績效的期待，並以身作則，建立模範，給予員工一個可學習、模仿的對象，表達對此願景的信念及勇氣。

購併在人力資源管理方面將帶來的挑戰

購併是企業為追求成長所採行的策略之一，其目的在利用財務操作，將兩家以上的公司，合併為一，以擴大規模、營運範疇 ，或取得關鍵資源與能力。在人力資源管理方面，因為購併可能面臨的問題，吾人可列舉說明如下：

1. 被購併公司員工留任的問題：當購併另一家企業時，決定是否繼續任用該企業原有的員工，當是首先面臨的問題，而此一問題又可分為以下幾個層次來探討：
   a.哪些人員應該留任
   b.留任的員工應擔任何種職務
   c.不續用的員工該如何安置
   d.是否須招募新進人員
2. 薪資與績效評估的問題：被購併公司的留任員工，是否應沿用舊公司的薪資計算方式，或配合母公司的制度，亦或是二者可以融合。績效評估應由誰來負責，評估標準是否應重新訂定。
3. 工作設計的問題：被購併公司的工作流程、工作內容、職務設計、是否需要調整、配合母公司。
4. 職業訓練與發展的問題：組織結構的改變，為使得員工在新的職位、工作內容、工作流程下，能夠繼續發揮其能力，必須重新訓練員工。
5. 組織文化的問題：因為雙方員工管理哲學、工作倫理的不同，可能造成面對問題時的衝突與歧異，為了延續組織的核心價值，必須將雙方的組織文化加以整合，以加強成員的認同感。

組織文化對致力於員工多樣化的組織有何影響

依據Edgar Schein的定義，組織文化是組織在對外適應與對內整合的過程中，所建立的一套基本假定，由於它能有效的運作，因此被傳承予新手，而逐漸形成組織成員共享的價值體系。

組織文化對組織的影響，須視文化是否強勢，而改變影響的強度和方向，假設組織文化為強勢文化，則其對致力於員工多樣化的組織，將有以下幾個主要的影響：

1. 員工招募、甄選的影響：強勢的組織文化，強調找尋志同道合者進入組織，因此將不利於員工多樣化的進行。
2. 新進員工社會化：新進員工進入組織後，將知覺到組織中強勢的組織文化，而形成其認知，進而影響該員工的行為，使得員工逐漸失去多樣性。
3. 共同的心智模式：由於組織文化是成員共享的基本假定，因此，成員如何看待問題，決策的準則，重點的選擇，都將趨於一致，限制了創意與創新的可能。
4. 從眾的現象：由於組織成員大者秉持相似的價值觀，將使得持不同意見的個別成員，因為群體中的壓力，而產生附和、從眾的現象。

衝突過程模式的要素

Robbins 的衝突過程模式指出衝突由五個階段所組成：

1. 潛在對立：即目前各方的條件、目標、資源是否存在不一致與對立，以致於將來可能造成衝突。
2. 認知及個人化：個體知覺到，和對方互動可能發生損失，並產生情感上的反應，如：憤怒、焦慮、緊張、挫折等。
3. 意圖：即個體決定如何因應即將發生的衝圖情境，可能的方式有競爭、合作、妥協、順從、迴避等。
4. 行為反應：即外顯的行為，將行為意圖具體的表現出來，此不僅包含衝突各方的行為，也包括了他人的回應。
5. 衝突結果：在衝突發生之後，因衝突行為、衝突強度，和各方採取的因應策略不同，將產生不同的衝突結果，其結果可能使績交提升，也可能造成整體表現下降的局面。

魅力的負面影響

從管理學的角度來看，魅力係屬於領導理論的研究範圍，近代關於魅力型領導的討論，指出魅力雖可使部屬志願追隨、發揮潛力、並獲得高度的承諾(commitment)，然而，魅力的運用，亦有其限制及潛在的負面影響，分別列舉說明如下：

1. 情境的限制：領導者運用魅力的場合，適合意識型態較高的組織背景、或當組織面臨重大的危機、採行重大的變革時，方為有效。
2. 魅力屬於個人，不屬於組織：當魅力型領導者離開組織，組織成員可能在短期內將無所適從，失去目標，使得組織績效下降。
3. 一盲引眾盲，相偕入火坑：由於領導者運用魅力，能夠引起部屬的強烈追隨，因此，若領導者的目標為追求私利，將使組織目標被掩蓋，使組織淪為實現私利的工具，使追隨者助紂為虐。
4. 阻礙組織的多樣性：魅力將使部屬與領導者持相近的目標、價值判斷，因此造成群體的心智模式，以及思考的盲點，在面對問題時，失去多樣化的方案思考，同時，也在員工社會化的過程中，使得創意和創新受到壓抑。

從員工及主管觀點看彈性工時

彈性工時是一種工作設計的方案，透過給予員工對工作時間的自由裁量權，來提升員工的工作滿意度。當企業採用彈性工時制度，在一定的工作時間內，訂定核心工作時間，所有員工在核心工作時間內應該全員到齊，另外訂定一段彈性工時，則可由員工自行安排。以下將從員工及主管的觀點，來探討彈性工時制度。

1. 從員工觀點來看：彈性工時制度可以讓員工避開上下班尖峰的交通時間，同時，員工可以兼顧私人行程，並且覺得權益受到重視，可以滿足員工的自尊需求。
2. 從主管觀點來看：彈性工時制度，可以提高員工的工作滿意，以及生產力，當然，這是在行為學派""快樂的員工就是有高生產力的員工" 的假設下。其次，此一制度可以減少員工遲到及缺勤的現象，並且主管可以利用彈性工時，來調度人力，以延長營業時間和內部作業時間。

當然，彈性工時制度也並非毫無缺點，它有職務應用上的限制，例如：銀行行員、店面銷售人員，均不適宜採用彈性工時制。另外，由於人員於工作場所的時間不定，也會造成主管的工作時間反而增長，並增加指導和監督上的困難度和管理成本。

態度的認知要素與情感要素

    態度是指個體衡量外在的人、事、物之後，所產生的情感性反應，此反應並將生成個體的行為傾向。態度包含三個要素，分別為：認知要素(cognitive component)、情感要素(affective component)、以及行為要素(behavioral component)，以下將比較認知要素與情感要素之異同。

1. 本質：認知要素為資訊處理的過程，而情感要素則是個體的好惡與感覺。
   
2. 觀點：認知要素較為客觀、理性，而情感要素較為主觀、非理性。
3. 特性：認知要素在態度形成的過程中，具有前導性，而情感要素則是認知後所產生的結果。
4. 相同點：認知與情感均是態度的構成要素，並影響個體的行為。

Greiner Growth Phases Model 成長階段理論

Greiner Growth Phases Model  成長階段理論 

 

成長階段理論指出，組織發展於不同的階段，將遭逢關鍵性的危機與挑戰，而組織

若能在此時發展出足以克服該危機的能力或機制，便能為組織帶來下一階段的成長。從

組織草創時期開始至發展成熟，組織為追求成長所必備的能力，與可能遭逢的危機，依

序說明如下： 

1.     成長經由創造力(creativity)：組織草創之初，為了生存，必須倚賴策略層峰的

創造力，運用於生產、銷售、服務，以為組織在市場求得一席之地。 

2.     領導(leadership)危機：組織發展初期，使命及策略目標均不明確，組織成員將

無所適從，亦無能力、經驗處理非例常性工作，將對領導者形成一大挑戰。 

3.     成長經由命令、指導(direction)：領導者此時必須直接指揮、命令作業核心，

以有效率的完成組織運作。 

4.     自主性(autonomy)危機：早期員工隨著組織初具規模，已累積了一定的工作經

驗與技能，此將提高員工對自主性的需求，並在組織內尋求滿足。 

5.     成長經由授權(delegation)：為提高員工的工作滿意，管理者必須將例行性的工

作授權給有能力的部屬，使部屬能獨立作業，甚至擔負中階管理職務。 

6.     控制(control)危機：隨著組織成長，中階主管人數漸增，形成各自的勢力範圍，

阻礙了組織的運作效率。 

7.     成長經由協調(coordination)：組織朝向正式化的方向，發展制度以克服人治造

成的運作障礙。 

8.     繁文縟節(red tape)危機：由於組織規模擴大，正式制度也隨之繁複，使組織

產生僵化的現象，無法快速反應外在環境的需求。 

9.     成長經由合作(collaboration)：此時須加強組織跨部門的水平聯繫，促進非正

式的溝通，增加組織彈性，快速回應問題及需求。 

10.   心力俱疲(?)危機：組織發展成熟，管理者面臨在正式制度與非正式溝通二者

之間疲於奔命的窘境。 

 

Project VS Forecast

Can you tell the difference?

project

to calculate an amount or number expected in the future from information already known 

forecast

a statement of what is judged likely to happen in the future, especially in connection with a particular situation, or the expected weather conditions 

組織行為-新魅力領導理論

組織行為-新魅力領導理論

           所謂新魅力領導理論，包含了轉型領導、魅力型領導，以及願景領導，其共同論證有下列三點：

1.           強調領導者象徵性的和情感性的領導行為。

2.           試圖解釋為何有些領導者能夠獲得追隨者驚人的承諾。

3.           不再強調複雜的理論模式。

新魅力領導者的人格特質，依研究顯示，有下列五項：

1.           有清晰的願景與清楚傳達願景的能力

2.           願意承擔風險，以實現願景

3.           對環境的限制有敏銳的觀察力

4.           清楚了解追隨者的個別需求

5.           能表現出超乎尋常的行為

實際影響部屬的四個步驟：

1.           描繪一個動人的願景

2.           傳達對高績效表現的要求

3.           透過文字與行動，溝通新觀念，並建立楷模，供追隨者仿傚、學習

4.           自我犧牲，以表達為實現願景的勇氣及信念

轉換式領導(transformational leadership)與交易式領導(transactional leadership)

轉換式領導(transformational leadership)與交易式領導(transactional leadership)的比較：

           所謂交易式領導，意指領導者與部屬處於一種交換關係上，領導者透過實質的獎酬，來釐清部屬應扮演的角色與任務需求，當部屬幫助領導者完成預定的任務時，領導者即給與部屬所想要的金錢或物質報償做為交換。

           相對的，轉型領導者則強調建構願景，並積極獲得部屬對願景的認同，幫助部屬檢視自我的價值觀與信念，使其脫胎換骨，發揮驚人的潛力，與領導者一同實現願景，完成不可能的任務。

           其次，Bass更進一步提出轉型領導的四個要素：

（一）          魅力式領導(charismatic leadership)：領導者描繪一個清楚的願景，並向部屬傳達此願景，使其自願追隨，付出努力來實現。

（二）          鼓舞動機(inspirational motivation)：領導者運用象徵性、情感性的領導行為、活動，來激發部屬的熱情支持。

（三）          心智上的刺激(intellectual stimulus)：協助部屬檢視自身的價值、信念等，使其獲得創造性的成長，以發揮潛能。

（四）          個別的體恤(individual consideration)：部屬相信領導者重視他們個別的需求，並感受到既公平又特殊的對待。

綜合以上所述，吾人可以將交易式領導與轉型領導做一比較如下：

項目	交易式領導	轉型領導
本質	以利誘之，威脅利誘	精神感召，脫胎換骨
行為表現	棍棒與胡蘿蔔政策 成員較重視私利、個人陰面的目標	激發潛力政策 成員重視群體、整體目標
適用情境	穩定的環境 結構良好的任務 例行性的工作 被動、不喜工作、不愛負責的部屬(X theory)	動態、多變的環境 任務結構化程度低 非例常性、需要部屬決策的任務 主動、積極、有潛力的部屬
績效表現	完成領導者交辦事項	完成具挑戰性、不可能的任務

 

When will leaders be irrelevant?

When will leaders be irrelevant?

           依據Kerr & Jemier 所提出的領導替代理論(substitutes for leadership)，認為員工於組織內工作的過程中希望得到「指導」與「良好的感受」，而此兩種要素並非一定要由領導者來提供，相反地，從組織本身、任務內容或員工自己也能獲得滿足。在此情境下，部屬對領導的需求將大為降低，而發生領導替代的現象，即領導者顯得較不重要(irrelevant)。

           領導替代的情境因素，玆分為三個構面列舉說明如下：

一、 部屬特徵(characteristics of subordinates):

（一）          能力、經驗、專業訓練：部屬的能力或經驗已足以應付工作上的需要，此時領導者的指導即會顯得多餘。

（二）          自主性的需求：員工希望對自己的工作時間分配、流程安排有充份的自主性，不希望領導者的介入。

（三）          專業定位：某些特殊職務，如：醫師、律師、建築師等，對於自我專業的認同較高，不希望其他人干涉他們的工作。

（四）          對獎酬的漠視：領導者提供的獎酬，對部屬不具吸引力，因此沒有激勵效果；或是部屬不認為提高工作績效將得到更高的報償。

二、 任務特徵(characteristics of environment):

（一）          例行工作：工作內容簡單、技術性低、例行性高，或是有標準的作業流程可供遵循，則無需太多的指導。

（二）          提供工作績效回饋：部屬能夠立即快速的得知工作的成效，就可以進行自我管理和修正，不用等待主管的指示和指導。

（三）          內在滿足：工作本身的意義，所提供給部屬的成就感，可以替代領導者給予的激勵。

三、 組織特徵(characteristics of organization):

（一）          正式化：組織有嚴密、明確的目標、計劃、責任範圍，部屬只要依規定辦事即可，不太需要領導者來釐清。

（二）          組織僵化：組織缺乏彈性，原則與程序沒有調整的空間，成員不得有異議，替代了領導者指導的功能。

（三）          群體凝聚力：組織凝聚力強，則部屬間會形成非正式的規範，其影響士氣與個體行為更甚於正式的領導。

（四）          領導者不具獎酬權：獎酬由組織制度規範，不屬於領導者權限範圍內，則限制了領導者提高激勵的的誘因。

「從A到A+ 」 摘要- 一本值得一讀的好書

《從A到A+》By Collins

優秀是卓越之敵

這不只是企業需要面對的問題，也是人類共通的問題。

只要生活過得好，我們就心滿意足，所以很少人擁有無與倫比的人生經歷，絕大多數的公司從來不曾達到卓越的境地，主要也是因為他們已經是很不錯的公司。

抵達目的地之前，我們不知道會有什麼發現，但是，當我們回來的時候，一定會告訴你，我們發現了什麼。

沒有發現的事實，可能是最好的線索。我們以為狗會叫，結果卻沒有叫—狗什麼都沒做，嫌犯可能是狗兒熟識的人。

個別的應用可能會改變，就好像工程技術會不斷進步，但是組織提升績效的法則將恆常不變，就好像物理定律。

最優秀的學生對於教授所說的話始終半信半疑。我們不應用只因為不喜歡資料中隱含的意義，而拒絕正視資料。

第五級領導

第五級領導人兼具兩種特質：謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力。 當然雄心勃勃，但是，一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。

第五級領導人將自我需求移到建立卓越公司的遠大目標上，他們並不是沒有自我意識或不關心自我利益，但是他們把旺盛的企圖心投注於公司前途上，而非滿足私心。

第五級領導人希望看到公司能延續到下個世代還很成功，即使大多數人並不知道成功的背後其實是靠他們當年流下的汗水鋪出坦途也無妨。

在順境中 第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於自己以外的其他因素(同事，事件、運氣)，當他們遇到逆境時，他們會照鏡子，反省自己該負的責任，絕不把一切歸咎於運氣不好。

冷靜追求高標準來要求員工，而非藉由領袖魅力來鼓舞員工。

比較像耕田馬，而不是表演馬。

先找對人，再決定要做什麼

並非先找出巴士往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車，要求不適合的人下車，接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。

先思考找什麼人，而不是該做什麼，將比較容易因應瞬息萬變的世界。找對了人，就不太需要操心激勵和管理員工的問題，因為他們會激勵自己有最好的表現。如果找錯人，就算有正確的方向也沒用，空有願景仍是枉然。

例：富國銀行：延攬到最優秀的人才，然後培育他們成為業界最優秀的經理人，並且坦然接受其他公司可能挖角的事實。

不是眾星拱月：天才領導人(第四級領導人)先決定要做什麼，然後再找人(助手)。完全靠人治的結果，一旦領導人不再插手經營，組織立即分崩離析，他可以成為卓越的商人，但卻沒有建立起一家卓越的公司。(省思：魅力領導的缺點)

主管的薪酬必須合理，但不是激勵優秀主管追求卓越的重要關鍵，如果你找對了人，他們背後的驅力不在於他們能從中得到什麼好處，而是他們不可能降低自己的標準，對他們而言，為了追求卓越而追求卓越，是一種道德規範，這種態度不是高酬勞所能左右的。(代理問題)

紐可鋼鐵：我們有全世界最努力的鋼鐵工人，我們雇五個工人，讓他們發揮十個工人的生產力，然後付他們八個人的酬勞。(這些工人是農夫出身，擁有農夫獨具的工作倫理，日出而做，日落而息，腳踏實地。) 員工是公司重要的資產，但在從優秀到卓越的過程中，只有適合的人才，才是公司最重要的資產。

只要還有疑慮，寧可暫不錄用，在決定誰是對的人時，個性或內在特質比教育背景、專業知識、技能，或工作經驗都重要。

在卓越的企業裡，你不是勝任愉快，就是無法勝任。(不過，可能要花很多時間，才能確定某個人只是擺錯了位置，還是根本不適任。)(省思：組織設計、工作設計、人力資源的意涵。)

讓優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題，管理問題只能讓公司變優秀，唯有把握機會才能讓公司變得卓越。

當你決定賣掉有問題的公司時，千萬不要一併賣掉一流的人才，如是你塑造的環境能讓一流人才永遠占有一席之地，那麼他們就會比較願意支持公司改革。(思考：管理變革)例：金百利克拉克賣掉紙廠，進入消費品市場，留下紙廠人才。

面對殘酷現實，但絕不喪失信心

領袖魅力是資產，也是負債。你性格上的優點也可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相。

事實勝於美夢，把殘酷的現實列入決策的參考。

公司由領導人主導一切，員工擔心領導人的反應，他會怎麼說，怎麼做，怎麼想，勝過於擔心外在現實，那麼公司就注定會變得平庸。

創造能聽到真話的環境：邱吉爾的統計局，提供最新且完全未經過濾的殘酷事實。如果領導人的願景只是虛妄的希望，後來卻經不起考驗，一一破滅，這只會打擊員工的士氣。(願景的省思)

多問問題，不要直接給答案：以蘇格拉底的作風來管理，了解真實狀況。討論問題不是虛晃一招，然後接受已經預先做好的結論，而是像熱烈的科學辯論，尋求最好的答案。

把獲得的資訊轉變成為不容忽視的資訊。例：短付，顧客可以依主觀評價，在發貨單上圈選不滿意的項目，從貨款中將之扣除。顧客滿意度調查可以提供你很多資訊，但看到數據時，我們總是有辦法自圓其說，有了短付制度後，你不得不正視這些資訊，我們通常都等到顧客不再上門之後，才曉得顧客對我們很不滿意，短付制度可以成為我們的早期預警制度，逼我們在顧客流失之前，就快速反應。(事中控制?)

二元心理-Jim Stockdale 忍痛接受殘酷的現實，另一方面，殘酷的現實絲毫沒有動搖他們對未來的信心。樂天派的人通常無法堅持到最後，他們把對未來的信心和對現實的紀律混為一談，老是以為到了某個時候自然就會脫困，最後因為心碎而死。

刺蝟原則

你們對什麼事業充滿熱情？你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？

《刺蝟與狐狸》刺蝟型的人重視的是本質，其他一切都置之度外。

刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標，把達到頂尖當成策略、有達到頂尖的意圖，或具備了達到頂尖的計畫，而是了解自己在哪些方面能夠表現得最好，達到頂尖。

刺蝟原則和核心競爭力不同，你可能在某方面很有競爭優勢，卻成為缺乏成為世界頂尖的潛力，如果深為能力的詛咒所苦，幾乎沒有人能夠在錯誤的領域中成為佼佼者。

做自己擅長的事，會讓你成為優秀公司，全神貫注於你比其他公司都做得更好的事，則是邁向卓越的唯一途徑。

從優秀到卓越的公司並沒有說：「大家對工作熱情一點。」他們採取的方式完全相反，我們只應該做我們熱情能投入的事業。

關鍵在於必須了解你的組織在哪些方面能成為世界頂尖，同樣重要的是，也要了解你們在哪些方面無法成為世界頂尖，而不是你們『想要』在哪方面成為世界頂尖，刺蝟原則不是目標、策略、或意圖，而是深入的理解。

強調紀律的文化

網羅自律的員工，塑造文化，而非推行暴政，真正的挑戰不在如何創造機會，而在於如何選擇機會。

對照：追求卓越，自主性與創業精神

當你設定年度目標時，必須把目標具體寫下來，你可以改變計畫，但不能改變自我評估的方式，你沒有機會主觀評論，也沒有機會修改目標、自欺欺人，你要嚴格自我審視，誠實面對。

企業轉型從一開始就要網羅有紀律的人才，而不應該從訓練不適任的員工、試圖讓他們表現出正確的行為著手。

每個人都希望自己出類拔萃，但大多數的組織卻缺乏充份的紀律，他們缺乏了「沖洗乳酪」的嚴格紀律。(自律)

凡是不符合刺蝟原則的事，我們一律不做。我們不會跨入毫不相干的事業，我們不會收購毫不相干的公司，我如果不符合刺蝟原則，我們就不會做這門生意。

面對大好良機時必須很有紀律，才有辦法說：不，謝謝你。即使是千載難逢的大好良機，都不適合跨入。

預算編列也是一種紀律，決定了哪些領域應該獲得充裕的資金，哪些領域根本不該投資運用了「不做之事」來解決忙碌而缺乏紀律的生活。

 

 

以科技為加速器

從優秀到卓越公司的轉型從來都不是始於開創性的科技，原因很簡單，除非你知道和公司發展密切相關的是哪些科技。

從優秀到卓越的背後驅動力絕不是恐懼，他們不曾因為恐懼自己不了解的事物而奮發向上，他們也不是因為害怕看起來像傻瓜，或眼看著別人大發特發，自己卻趕不上潮流，他們更不怕對手的威脅。從優秀到卓越公司的領導人都有一股發自內心的創造性驅動力，因為渴望追求卓越而追求卓越，至於表現平平的公司，領導人背後的驅動力通常只是害怕落後。

即使在科技日新月異的時代，先爬、再走、然後跑步，仍然是非常有效的方法。

飛輪與命運環路

必須先厚植實力，然後才突飛猛進，就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，一開始，得費很大的力氣才能啟動，但是只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動，就能有所突破 ，快速奔馳。

雞蛋裂開是小雞孵化的一大步，但卻不是旁觀者眼中一步登天式的劇烈蛻變。轉型根本沒有什麼神奇的關鍵時刻，而是深思熟慮、默默演進的過程。

當提出大膽的新願景時，如果要得到員工的支持，必須朝著新願景不斷轉動飛輪，按部就班地實施計畫，設法產出成功的結果，因此員工會從成功中得到信心，而不是只靠空口說白話來激勵他們。

即使你能買到成長，但你絕對無法買到卓越，兩家平庸的公司結合起來，絕對不可能成為一家卓越的企業。

能自律的人才，經過有紀律的思考後，採取有紀律的行動，這才是突破過程的本質所在。

從優秀到卓越再到基業長青

默克：我們試圖牢記，醫藥是為了病人而存在，而不是為了利潤而存在。利潤只是隨之而來，如果我們能牢記這點，永遠就不必擔心沒有利潤。

關鍵在於保存核心的同時，還要刺激進步。

立志邁向卓越，反而可以少吃一點苦頭，甚至少費很多工夫，當我們設法提升效益時，生活反而會變得簡單許多。

如果你始終疑惑：「為什麼我需要追求卓越，單單成功還不夠嗎？」那麼，你可能入錯了行，沒有找對工作。

到頭來，除非覺得生活很有意義，否則你不可能擁有卓越的人生。